Les 2 erreurs les plus fréquentes en matière de conduite du changement
Ce n’est pas tout d’avoir un organigramme cible ajusté, encore convient-il de pouvoir le déployer sereinement et surtout, sans altérer la motivation de votre équipe.
La première étape essentielle, que chacun connaît et qui est pourtant malheureusement trop souvent bâclée est l’explicitation des enjeux du changement.
Les responsables, en général, pensent le faire mais qu’explicitent-ils vraiment ?
L’erreur la plus fréquemment commise est en effet de présenter directement la forme que prendra le changement (l'organigramme cible) alors qu’il est d’abord essentiel de permettre aux équipes d’en comprendre le sens : que recherche-t-on à travers ce changement d’organisation et QUI gagne QUOI ?
Les gagnants ne sont en effet pas toujours directement les agents ; il est d'autant plus essentiel dans ce cas d'expliciter les enjeux de l'évolution proposée.
Pour cela, je vous invite à partager les constats des difficultés, des contraintes ou des ambitions qui amènent à vouloir changer pour que chacun comprenne la plus-value recherchée car si l’on ne partage pas au départ une même photo de l’existant, il y a peu de chances que l’on aboutisse à une vision commune de ce qui doit évoluer.
Il est en effet bien difficile de se mobiliser pour un changement si on ne saisit pas au service de quoi il est envisagé !
Donner du sens, c’est donc partager le cheminement qui vous a amené à envisager le changement avant d’en présenter le contenu, c’est passer du temps sur un partage du diagnostic puis des objectifs visés avant de présenter un résultat concret, c’est résister à la pression des agents qui veulent immédiatement (et c’est normal !) connaître ce qui les impactera personnellement.
C’est en d’autres termes s’accorder en premier lieu sur les finalités (le sens) avant d’évoquer les modalités (le contenu).
Et enfin, bien entendu, les personnes directement impactées par ce changement ne doivent pas le découvrir en collectif ; elles doivent être reçues avant, sans que leur soit toutefois dévoilé l’ensemble de l’organigramme cible.
Je me souviens à cet effet d'une personne dont le poste allait évoluer d'une manière qui ne lui était pas favorable (le besoin des usagers avait changé). Le DGS l'avait reçue pour le lui expliquer avant que l'organigramme cible soit présenté à l'équipe. Elle m'avait confiée que cette marque de considération et la compréhension que ce choix ne la visait en rien personnellement l'avaient considérablement aidée à faire le deuil de sa fonction.
Bien entendu, les 2 points d'attention que je viens d'évoquer sont essentiels mais non suffisants pour garantir une conduite du changement efficace et sereine. J'y reviendrai dans un prochain article...
2 clés de la conduite du changement :
-> Prendre un temps suffisant avec les équipes pour partager les enjeux de l'évolution visée AVANT DE présenter l'organigramme cible.
-> Prendre soin des personnes impactées par le changement pour leur éviter de se sentir déconsidérées.
