Je suis débordé(e)… Vous êtes-vous déjà demandé si votre organigramme y est pour quelque chose ?

Je suis débordé(e)…
Vous êtes-vous déjà demandé si votre organigramme y est pour quelque chose ?

Les cadres, en collectivité comme ailleurs, ont en général une charge de travail conséquente.

Pour autant, si vous avez le sentiment d’être écartelé(e) entre ce que vous avez à produire en propre (stratégie, projets, dossiers…) et le management de vos collaborateurs, je vous invite à faire un pas de côté et à regarder votre organigramme.

Mais tout d’abord, vous êtes-vous demandé si votre organigramme actuel vous permet réellement d'accompagner et d'encadrer chacun de vos subordonnés directs et ce que cela signifie concrètement ?

Cela implique de clarifier en premier lieu différents points :

• quels sont les espaces qui doivent impérativement rythmer la relation managériale ?

• Quelle fourchette de temps il me semble nécessaire de consacrer à chacun des membres de mon équipe ?

• Ai-je le sentiment d'être suffisamment disponible pour mon équipe et si non, quels sont les besoins que je ne peux pas actuellement satisfaire ?

Au-delà même des qualités intrinsèques de chacun, la crédibilité d'un manager repose en effet, et vous le savez, sur sa faculté à offrir à chacun des membres de son équipe un vis-à-vis à la fois guidant et soutenant et ceci n'est possible que si votre structuration le permet.

Il est donc important de s'interroger :

• sur l'effectif compatible avec cette exigence car, de façon générale, il est difficile de se montrer disponible à plus de 10 à 12 personnes,

• mais aussi sur la nature des fonctions encadrées car une fonction stratégique à laquelle on rattache en direct des postes opérationnels risque fort d'être happée par le quotidien au détriment de sa fonction de pilotage.

Il n'y a évidemment pas de chiffre magique mais il s'agit plutôt de vérifier que la structuration choisie vous permet réellement d'accompagner et d'encadrer chacun de vos subordonnés, sans négliger le reste de vos fonctions.

Ainsi, je vous encourage à combiner ces deux questionnements pour clarifier le nombre et la nature des postes que vous pouvez raisonnablement encadrer, et surtout à vous autoriser à proposer les changements nécessaires.

Il n'y a pas de chiffre magique mais 6 me semble par exemple un nombre maximal pour une fonction de Direction générale ou même de simple Direction. Attention donc aux organigrammes en râteau, même avec un adjoint (fonction dont je vous reparlerai dans un prochain post)

A cet effet, je me souviens d’une collectivité d’environ 200 agents dont la DGS encadrait directement 2 Directeurs, 8 chefs de services et les 3 agents de l’accueil/état civil.

Cette DGS confiait en toute sincérité que sa charge lui imposait de faire des choix et qu’elle privilégiait la partie stratégique de sa fonction au détriment du management… qui avait ainsi échu aux élus de référence !

Un travail sur l’organigramme a dès lors abouti à la création d’une nouvelle Direction (sans augmentation d’effectif), permettant à la DGS de ne plus encadrer en direct que 3 Directeurs et les 3 chefs des services Ressources.

Bilan ? Cela lui a permis :

- de travailler plus efficacement et plus sereinement,

- de ne plus être tiraillée entre le pilotage stratégique et le management de ses collaborateurs,

- de pouvoir réellement se rendre disponible pour les personnes qu’elle encadre en direct,

- de créer un véritable comité de direction,

-d’aider les élus à se repositionner sur leur fonction politique.

2 choses à retenir :

• éviter de rattacher des fonctions très opérationnelles et/ou un nombre de collaborateurs important à des postes de pilotage stratégique

• il est difficile, quelle que soit sa fonction, de manager plus de 12 collaborateurs