Délégation : vrai ou faux problème de management ?
Délégation : vrai ou faux problème de management ?
Déléguer implique de se départir d’une tâche ou d’une activité pour la confier à un collaborateur puisqu’on ne peut déléguer, par définition, que des choses qui relèvent de notre responsabilité et donc qui nous incombent.
On entend très souvent qu’un encadrant doit savoir déléguer et que la délégation est au cœur même du savoir-faire managérial.
Alors, qu’en est-il vraiment et quels liens la délégation entretient-elle avec la structuration ?
On n’en a peut-être pas toujours totalement conscience mais l’acte de déléguer est consubstantiel - tant en termes de contenu que de fréquence - au périmètre des postes et donc à la structuration choisie.
Car, au mieux vos postes auront été définis et calibrés, moins les occasions de confier des choses particulières à vos collaborateurs seront fréquentes.
L’inverse est également vrai, c’est-à-dire que moins la définition de vos postes sera claire, plus vous serez probablement amené.e à clarifier ce que vous leur confiez.
Prenons l’exemple d’un Directeur de crèche et de son Adjoint.
Il est évident que les choses seront très différentes, selon que le poste de ce dernier aura un contenu et une identité clairement définis ou selon qu’il restera vague, avec pour finalité principale de seconder le Directeur.
Dans ce dernier cas, le Directeur devra probablement quotidiennement préciser ce qu’il souhaite confier à son Adjoint : participer à une réunion, s’occuper des statistiques, accueillir tel parent, recevoir un agent…
Si au contraire, l’Adjoint a un champ de délégation bien défini, en étant par exemple responsable de la partie éducative, il y aura, logiquement, moins de motifs et d’occasions de lui confier d’autres activités.
Faut-il le regretter ?
Je ne le crois pas… bien au contraire !
Il est important, en effet, de distinguer la délégation permanente et structurelle qui s’inscrit dans la définition même des postes, de la délégation ponctuelle, à laquelle on ne recourt que dans des situations particulières, telles que :
- se faire représenter, dans une instance ou une réunion, par exemple,
- confier le pilotage d’un projet transversal ou dépassant le champ du poste de celui à qui on le confie (car si l’objet du projet fait déjà partie du champ du poste de la personne, ce n’est pas de la délégation),
- confier la prise en charge d’une activité ponctuelle non définie dans le poste (si l’activité est régulièrement confiée à la personne, elle doit logiquement entrer dans la définition de celui-ci).
Toute forme de délégation a pour avantages de faire gagner du temps au responsable tout en responsabilisant les collaborateurs.
Mais plus vous aurez pensé et organisé les délégations permanentes en amont (c’est-à-dire travaillé le contenu et le niveau des postes dont vous avez besoin), moins vous aurez de risques de vous épuiser dans un questionnement récurrent autour de ce que vous devez déléguer, à qui et comment.
Un manager qui, en apparence, ne délègue que rarement n’est donc pas automatiquement un mauvais manager ou, pire, un autocrate !
Il se peut, simplement, qu’il ait suffisamment bien défini les postes de ses collaborateurs pour ne pas avoir à confier si fréquemment d’autres activités que celles déjà prévues.
On ne peut dans ce cas que s’en réjouir, évidemment !
Alors oui, la délégation est bien une vraie question de management, mais peut-être ne la situe-t-on pas toujours au juste niveau…
2 choses à retenir :
-> il est important de distinguer la délégation permanente et structurelle, qui découle de la définition des postes, de la délégation ponctuelle.
-> Savoir déléguer ne signifie pas de passer son temps à confier des choses à ses collaborateurs mais plutôt d'avoir décliné le principe de subsidiarité dans la définition même des postes.
