Comment l'organigramme agit sur la qualité d’animation de vos instances de coordination ?
Comment l'organigramme agit sur la qualité d’animation de vos instances de coordination ?
Le périmètre et le fonctionnement des instances de coordination (CODIR, équipe de Direction, …) sont en général un excellent indicateur de la pertinence d’un organigramme.
Je vous propose de découvrir pourquoi, afin de pouvoir optimiser ces deux outils du management.
Nous le savons tous, les instances de coordination qui réunissent un DGS et son équipe de cadres (et en cascade, un DGA et ses Directeurs ou un Directeur et ses Chefs de services) sont essentielles à la fluidité du fonctionnement puisqu’elles permettent de développer et de faire vivre une vision commune, de se coordonner, d’arbitrer des sujets transversaux, d’harmoniser les pratiques et de produire ensemble.
L’ère des réunions où l’on ne faisait que partager l’agenda est en général révolue, désormais. Pour autant, si vous avez le sentiment que les réunions que vous animez patinent, il peut y avoir différentes raisons.
Certains motifs peuvent évidemment n’avoir aucun lien avec la structuration :
- le cadre de ces réunions (ce qu’on en attend, ce qui n’a pas à y être traité, les principes de fonctionnement…) n’a pas été clairement défini,
- les besoins des participants ne sont pas pris en compte,
- le mode d’animation n’est pas totalement approprié,
- les sujets traités ne sont pas d’intérêt collectif et auraient plus de sens à être traités en briefing individuel ou à seulement 2 ou 3
Mais il existe d’autres motifs qui, eux, découlent directement de l’organigramme en place, les deux principaux étant le nombre de participants et le champ commun à ces derniers.
a) Le nombre de participants
On constitue en général son équipe de Direction avec les cadres (encadrants ou non) qui nous sont rattachés.
Il y a une logique à cela puisque ce sont eux qui sont censés décliner la mise en œuvre de la (ou des) politique(s) que nous portons.
L’instance de coordination va ainsi constituer l’espace privilégié de la transversalité, de la mise en synergie et mise en cohérence des différents acteurs et enfin, de l’intelligence collective.
Donc, autant dire que si l’on est plus de 6 ou 7 autour de la table, cela risque d’être compliqué !
Car ce qu’il est important de comprendre est que l’instance de coordination n’est que la partie émergée de l’iceberg et que s’il est compliqué de co-construire à plus de 6 ou 7, il est tout aussi ardu au quotidien de manager et de coordonner une équipe trop importante, surtout si l’on occupe un poste à forte visée stratégique (je vous renvoie à l’article n° 3: je suis débordé, et si mon organigramme y était pour quelque chose ?).
Alors bien sûr, il est toujours possible de diminuer artificiellement le nombre de participants, en n’intégrant pas tous les postes de cadres qui nous sont rattachés mais cela pose, dans ce cas, deux questions :
- à quelle équipe ceux qui ne participent pas à cette instance appartiennent-ils ?
- pourquoi vous sont-ils rattachés à vous, dans ce cas ?
b) Le champ commun aux participants
Rien de pire que de participer à une réunion d’équipe à laquelle on n’a pas le sentiment de pouvoir contribuer activement ou, à l’inverse, où l’on pense que les autres ne nous apportent pas grand-chose.
Là encore, cela peut évidemment être lié au mode d’animation et au contenu même de la réunion, mais avant d’en arriver à cette conclusion, il est raisonnable de vérifier que les membres occupent des fonctions propices au partage.
J’observe pour ma part deux écueils :
- lorsque les fonctions sont de niveaux trop différents car les enjeux seront eux aussi de niveaux distincts : c’est le cas d’un service opérationnel (l’Etat Civil, par exemple) qui serait directement rattaché au DGS, à côté de Directions plus stratégiques et pilotant plusieurs services.
- ou lorsque les fonctions ne contribuent pas à des finalités communes : c’est surtout vrai au niveau d’une DGA ou d’une Direction qui réunirait des services à vocations trop distinctes, comme par exemple un service Logement (à vocation sociale) rattaché à une Direction technique.
Là encore, dans les deux cas, le malaise ressenti au sein de l’espace de coordination n’est que le révélateur d’un organigramme qui n’est peut-être pas totalement ajusté : l’Etat civil n’a-t'il pas intérêt à être rattaché à une Direction plutôt qu’au DGS et le service Logement n’aurait-il pas davantage de synergies à développer au sein d’une Direction Sociale ?
L’organigramme, selon comment il a été pensé, peut donc soutenir et renforcer vos qualités d’animation ou à l’inverse les freiner.
2 choses à retenir :
-> si vous ressentez un malaise dans vos réunions d’équipe de cadres, demandez-vous si les fonctions présentes sont les bonnes, et par ricochet, ce que cela révèle au niveau de votre organigramme
-> le nombre de participants mais aussi le champ qui leur est commun sont deux paramètres déterminants dans l'efficacité d’une réunion de coordination des cadres.
