3 erreurs à éviter si vous souhaitez que votre organigramme vous permette d'atteindre vos objectifs

3 erreurs à éviter si vous souhaitez que votre organigramme vous permette d'atteindre vos objectifs

 

 

 

L’on pense souvent que structurer son organigramme est quelque chose de simple, allant presque de soi, avec un éventail de choix finalement assez restreint.

 

C’est ce qui nous conduit à nous limiter et à emprunter des autoroutes toutes tracées, sans vérifier qu’elles nous conduisent à bon port.

 

Pour sortir du pilotage automatique, je vous propose de voir aujourd’hui 3 pièges qui nous conduisent inévitablement à des choix téléguidés, potentiellement inappropriés.

 

Car plus on est lucide sur ce qui fonde réellement nos choix et plus on a de chances de prendre des décisions éclairées !

 

 

1/ La confusion entre organisation spatiale et structuration hiérarchique

 

Avez-vous remarqué comment la structuration de l’espace guide bien souvent la définition de l’organigramme ?

 

Un site devient ainsi facilement une unité avec un pilotage unique alors qu’il peut comprendre des activités aux finalités différentes, ou à l’inverse, on aura tendance à penser que chaque site nécessite automatiquement un encadrant.

 

C’est ainsi par exemple qu’on a beaucoup de difficulté à envisager un CTM sans responsable chapeautant l’ensemble des équipes et que l’on confond, de fait, site et unité de travail.

 

Dans cet exemple, rien n’interdit en effet, plutôt que d’avoir un responsable du CTM, de choisir d’avoir un responsable Bâtiment et un responsable Espaces extérieurs de mêmes niveaux, si les enjeux dans les deux domaines sont équivalents.

 

De la même façon, on a parfois du mal, dans une organisation sectorisée, à modifier le nombre de postes de chefs d’équipe alors que c’est le choix d’organisation qui doit déterminer le découpage en secteurs et non l’inverse !

 

 

En confondant site et unité de travail, on développe tout d’abord l’appartenance au site plutôt qu’à l’unité ou au service, et surtout on limite la capacité de l’organigramme à répondre à nos enjeux :

 

• dans le premier exemple, à disposer d’un véritable pilotage des espaces extérieurs, car le responsable du CTM est en général issu du monde du bâtiment et un chef d’équipe Espaces extérieurs a vocation à s’occuper du quotidien et non de projets structurants,

 

• dans le second, à disposer d’équipes plus importantes pour une meilleure continuité et davantage d’harmonisation des pratiques (voir articles n°11 : les chefs d’équipe sont-ils toujours indispensables ?)

 

Enfin, l’on pense souvent que le hiérarchique doit obligatoirement être en proximité physique de son équipe, ce qui nous conduit à nous interdire systématiquement de rattacher à un responsable un agent basé sur un autre site.

 

Là encore, il est intéressant de s’interroger sur ce qui motive ce choix et donc, sur nos croyances.

 

Pourquoi se priver de réunir sous un pilotage unique des postes qui contribuent à des finalités communes ?

 

En quoi, l’éloignement géographique est-il un frein et comment pallier ces éventuelles difficultés ?

 

 

2/ Ca se fait ailleurs

 

J’imagine que vous avez déjà eu le réflexe d’aller regarder comment les autres collectivités sont organisées car, bien sûr, le benchmarking est potentiellement une aide utile à la décision.

 

Il comporte néanmoins un biais majeur, dont il vaut mieux être conscient : on est tenté de retenir l’option la plus fréquemment retenue en imaginant que c’est un gage de fiabilité.

 

Dans l’exemple précédent du CTM, l’on se dit souvent qu’un responsable avec des chefs d’équipes est l’option la plus adaptée puisque c’est celle qui est choisie depuis longtemps par la plupart des collectivités (de tailles petite ou moyenne).

 

Oui, mais les collectivités n’ont pas toutes les mêmes enjeux dans le domaine technique et c’est de plus une option qui nous éloigne souvent du principe de subsidiarité.

 

Je pourrais ainsi citer de multiples autres illustrations du biais de conformité : structuration de la ligne hiérarchique, structuration en métiers…

 

Le plus efficace pour ne garder que les effets bénéfiques du benchmarking est d’avoir clarifié avant tout les enjeux auxquels notre structuration doit répondre car un organigramme n’est pas bon ou mauvais en soi, il est simplement approprié ou non à des enjeux.

 

 

3/ Les personnes en place

 

Vous êtes-vous déjà limité.e dans vos choix de structuration, du fait des personnes en place ?

 

Si c’est le cas, rassurez-vous, vous n’êtes pas un cas unique, je constate en effet ce phénomène d’auto-censure dans  90% des démarches de refonte d’un organigramme.

 

C’est pourtant bien dommage car en structurant à partir des personnes et non du besoin, vous rognez votre cible avec le risque d’une organisation qui ne soit pas à la hauteur des enjeux (du service public, de l’évolution du management ou d’objectifs plus opérationnels).

 

Plusieurs choses sont essentielles pour éviter cet écueil :

• connecter le plus souvent possible les équipes à la raison d’être de leur action et plus globalement, du service public,
• distinguer et expliciter très clairement les phases de définition de l’organigramme de celle de conduite du changement, la première devant être guidée par le besoin et la seconde par le souci des personnes,
• donner du sens au changement en explicitant ce qu’on en attend concrètement,
• et enfin, se souvenir que le bonheur des agents ne dépend pas d’un maintien à vie sur leur poste mais plutôt du sens, de la considération et de l’accompagnement apportés en cas d’évolution de celui-ci.

 

Mieux vaut donc dans tous les cas structurer à partir du sens, c’est-à-dire à partir d’enjeux partagés avec les équipes sur la base d’un diagnostic travaillé avec elles.

 

C’est en se posant ensemble les bonnes questions que l’on trouve les bonnes réponses.

 

La confusion entre site et unité de travail, la croyance que l’option la plus répandue est forcément la plus adaptée et la peur de la réaction des agents constituent 3 mauvais guides en matière de structuration.