Pourquoi est-on toujours gagnant à associer l’encadrement à la refonte de son organigramme ?

Pourquoi est-on toujours gagnant à associer l’encadrement à la refonte de son organigramme ?

 

 

Nous avons vu dans un précédent article comment s’articuler avec les élus dans la définition d’un organigramme.

Je vous propose aujourd’hui de clarifier POURQUOI et COMMENT associer l’encadrement. 

La question se pose en effet souvent de savoir si l’on doit l’associer - aux risques de s’écarter de ce qu’on projette et d’un processus peut-être long - ou, au contraire, travailler seul son organigramme, au risque de devoir ensuite l’imposer ?

 

Quel que soit le processus choisi, celui-ci impactera autant la qualité du résultat final que la conduite du changement future.

 

 

 

Je vois pour ma part plusieurs avantages significatifs à ne pas travailler seul sur le sujet. Je vous propose donc de vous les partager pour vous permettre de faire un choix avisé, en levant, au passage, certaines craintes peut-être infondées.

 

1/ La première chose à considérer (vous le savez, c’est mon leitmotiv !) est qu’un organigramme doit avant tout répondre à des enjeux, appuyés eux-mêmes sur un diagnostic.

 

Et c’est en général le croisement des regards et surtout des angles de vue qui enrichit et densifie le diagnostic.

 

Je ne peux donc que vous recommander d’associer a minima l’encadrement dans la conduite du diagnostic de votre structuration :

 

• Notre organigramme  nous permet-il de mettre en œuvre le projet politique des élus ? Sinon, quels sont les freins ou les manques ?
• La configuration de la ligne hiérarchique permet-elle à chacun des postes d’encadrement de conduire son action au bon niveau (stratégique, opérationnel, encadrement de proximité) ?
• Les périmètres des unités sont-ils cohérents et propices aux synergies ? Contribuent-ils à des finalités communes ?
• Notre organigramme est-il lisible et sans aucune ambigüité pour les équipes ?
• A-t-on des redondances en termes d’activités ou de postes ?
• Est-on en fragilité sur certains secteurs (défaut de continuité, postes insuffisamment calibrés au regard des enjeux ?...)
•  A-t-on des postes en surcharge ou à l’inverse en sous-charge ?
• ...

 

Le partage de représentations est essentiel pour limiter les risques d’angles morts car les perspectives sont évidemment différentes selon la position à partir de laquelle on considère ces questions.

 

Donc, oui, le travail avec vos cadres va peut-être vous conduire à des options différentes de celles que vous aviez envisagées, mais peut-on considérer que l'élargissement de la vision représente un risque ?

 

 

2/ C’est en étant en phase sur le diagnostic que l’on peut s’accorder sur les solutions.

Car si l’on ne voit pas au départ la même photo, il sera en effet bien malaisé de s’entendre sur ce qu’on veut faire évoluer.

C’est cet exercice de co-construction qui garantit la pertinence des scénarii, le plus difficile n’étant pas, comme on le pense souvent à tort, de trouver les bonnes réponses, mais bien plutôt de se poser (ensemble) les bonnes questions.

Une condition toutefois : avoir posé comme principe que l’on réfléchit sur la structure, et non à partir des personnes en poste, car de la même manière que personne ne doit être contraint à occuper un poste, aucun poste n’a vocation à être privatisé.

 

 

3/ L’exercice, en permettant l’émergence d’une vision commune, renforce la cohésion de l’équipe de cadres, qui sera d’autant plus prompte à porter l’organigramme défini pour permettre son déploiement.

Car plus les encadrants auront été acteurs du diagnostic et des propositions, plus l’équipe de Direction sera solide face au déploiement de l’organigramme cible.

 

Je voudrais insister, pour finir, sur le fait qu'un processus collectif de refonte de l’organigramme n’est pas forcément plus long qu’une réflexion seul.e, si :

 

• l’on fait les choses dans le bon ordre, c’est à dire d’abord se poser les bonnes questions afin de clarifier ensemble les enjeux, avant d’échafauder des solutions,

 

• l’on travaille en petits groupes (6 à 8 personnes maximum), sur la base d’un référentiel de questionnement commun,

 

• l’on pose pour principe que refondre son organigramme, c’est obligatoirement accepter de distinguer le travail sur la structure, qui doit faire abstraction des personnes, de la conduite du changement qui doit, avant tout, s’intéresser à l’accompagnement des personnes.

 

Bien mené, ce processus se conduit normalement en 2 demi-journées de travail collectif.

 

Vous connaissez probablement le proverbe africain « si tu veux aller vite, marche seul, si tu veux aller loin, marche à plusieurs ». Eh bien, dans le cas présent, la bonne nouvelle est que vous pouvez aller à la fois vite et loin, en associant l’encadrement !

 

 

2 choses à retenir :

 

-> C’est en étant D'ABORD en phase sur le diagnostic que l’on peut s’accorder sur les solutions permettant de répondre aux enjeux identifiés.

 

-> Associer l’encadrement exige un processus maîtrisé mais celui-ci n’est pas plus long que si vous choisissez de définir votre organigramme cible seul.e.