Pourquoi a-t-on autant de mal à réduire le nombre d'échelons hiérarchiques et comment y remédier ?
Pourquoi a-t-on autant de mal à réduire le nombre d’échelons hiérarchiques et comment y remédier ?
Nous sommes finalement assez peu habitués à questionner l’existant, convaincus que si les fonctions existent, c’est qu’elles ont forcément une raison d’être.
C’est oublier, pour les fonctions managériales, que :
- d’une part, la culture bureaucratique dont sont issues les collectivités a favorisé le développement de lignes hiérarchiques très fournies,
- et que d’autre part, certains postes d’encadrement ont été créés à l’origine pour offrir des progressions de carrière.
En avoir conscience est le premier pas pour s’autoriser à questionner l’existant, en se centrant tout d'abord sur les besoins de l’organisation.
Car œuvrer à une évolution des modes de management sans opérer de changement structurel nous condamne la plupart du temps à stagner au milieu du gué et à ce que notre démarche ne bénéficie que d’un crédit limité du fait des contradictions sous-jacentes.
Un exemple : vous êtes adepte du principe de subsidiarité permettant à chaque échelon de régler les problèmes sur lesquels il est compétent.
Si votre organigramme est constitué d’un responsable du CTM, avec 3 chefs d’équipes pour 15 jardiniers (soit un encadrant pour 5 agents), il est probable que votre intention première, si sincère soit-elle, aura beaucoup de mal à prendre corps et sera peu créditée.
Un excès d’encadrement a, en effet, tendance à « tasser » les responsabilités, à limiter la latitude d’action des acteurs et à favoriser les recouvrements de tâches.
La première condition pour faire évoluer sa ligne hiérarchique - et en même temps la plus difficile ! - est de se centrer sur le besoin, en faisant abstraction des agents en poste :
- Quels seraient les risques si l’organisation se privait d’un niveau d’encadrement ou dans l’exemple, réduisait le nombre de chefs d’équipes ?
- En quoi, chacun des postes d’encadrement est-il indispensable ? Quelle est sa plus-value dans l’organisation ?
- Des alternatives existent-elles pour pallier les manques identifiés ?
C'est pour cela que je recommande toujours de travailler en binôme sur son organigramme car l'on voit dans l'organigramme d'autrui des choses que celui-ci ne voit pas forcément.
Dans l’exemple cité, si vos encadrants sont également des « faisants », n’est-il pas plus intéressant d’en réduire le nombre à un ou deux pour les centrer réellement sur la fonction d’encadrement ? Que souhaite-t-on vraiment confier à ces agents et surtout dans quel but ?
Le second pas pour faire évoluer la ligne hiérarchique (et plus globalement, tout organigramme), est d’accepter que le bonheur des agents ne dépend pas d’un maintien à vie sur leur poste mais plutôt du sens, de la considération et de l’accompagnement apportés en cas d’évolution de celui-ci (voir article n°6).
Une ligne hiérarchique ajustée est, en résumé, essentielle pour :
- garantir une réelle plus-value du management et asseoir la légitimité des encadrants,
- permettre à chacun d’avoir une juste place dans l’organisation,
- disposer d’un effectif adapté au besoin,
- responsabiliser au maximum les acteurs au nom du principe de subsidiarité,
- éviter les tensions liées aux superpositions de tâches.
2 choses à retenir :
-> Œuvrer à une évolution des modes de management sans opérer de changement structurel nous condamne la plupart du temps à stagner au milieu du gué
-> Se centrer sur les besoins de l’organisation n’engendre pas mécaniquement de négliger ceux des agents
