Comment savoir si un diagnostic est nécessaire avant de travailler son organigramme ?
Comment savoir si un diagnostic est nécessaire avant de travailler son organigramme ?
Les élus (et parfois aussi les managers) ont souvent tendance, lorsqu’il s’agit de revoir l’organigramme, à s’orienter automatiquement vers un diagnostic, telle une étape incontournable et la promesse d’un résultat pertinent.
Alors, qu’en est-il vraiment ? Un diagnostic est-il systématiquement indispensable et comment identifier les situations où la seule refonte de l’organigramme risque de ne pas suffire ?
Ayant pour ma part conduit de très nombreux diagnostics (allant du Service jusqu’à la Collectivité dans sa globalité), j’identifie deux situations où le diagnostic présente une réelle plus-value, en amont du questionnement de l’organigramme :
- Si vous arrivez et que vous ressentez le besoin de disposer rapidement d’une analyse à 360° pour démarrer sur des bases objectives, car vous ne connaissez ni le fonctionnement, ni les professionnels en place.
- Si l’unité à reconfigurer (Service, Direction, Collectivité) va objectivement mal et que plusieurs indicateurs sont simultanément au rouge : manque d’efficience, insatisfactions des parties prenantes, difficultés relationnelles, mal-être de l’équipe, fort absentéisme…
On a en général besoin dans ce cas de "désamalgamer" (pardon pour le barbarisme !) les difficultés qui se renforcent d’ailleurs souvent les unes les autres et d’objectiver les choses par un regard neutre pour identifier ce qui fait problème et le résoudre : s’agit-il d’un problème structurel ou bien simplement conjoncturel, le problème est-il essentiellement lié aux personnes en place ou celles-ci n’en sont-elles que le symptôme, quels sont les facteurs d’inefficacité ou de malaise collectif… ?
L’interview des différentes parties prenantes ainsi que l’analyse de l’organisation du travail (organigramme / processus / plannings / circulation de l’information…) permettra de repérer en quoi le système est bloqué et donc de préconiser un ensemble d’actions permettant de le faire progresser.
Dans tous les autres cas, recourir à un diagnostic pour définir son organigramme cible équivaut selon moi à faire appel à un membre de l’Académie Française pour rédiger une note de service.
Alors oui, je sais, le diagnostic rassure car il repose sur une expertise à la croisée du management, de l’organisation et des ressources humaines.
Pour autant, l’on sous-estime largement la capacité des managers à identifier eux-mêmes les forces et les axes de progrès du fonctionnement et à trouver collectivement - avec l’appui d’une méthodologie prédéfinie, le cas échéant- la structuration la plus adaptée aux enjeux.
Ainsi, si votre questionnement porte notamment sur l’offre de services, sur la structuration de la ligne hiérarchique, sur la définition des périmètres ou sur les charges de travail, vous serez toujours plus efficients à croiser en interne les regards pour trouver ensemble les réponses appropriées qu’à passer par un diagnostic global, car les bénéfices du processus sont aussi importants que le résultat.
Les responsables, en pilotant eux-mêmes le processus de refonte de l’organigramme, renforcent en effet à la fois leur leadership et la cohésion des cadres via l’exercice de co-construction.
Cela ne signifie pas, bien entendu, qu’un organigramme puisse tout régler, loin s’en faut, pas plus d’ailleurs qu’un diagnostic !
2 choses à retenir :
-> il est intéressant de faire précéder la refonte de son organigramme par un diagnostic de fonctionnement SI l’on a du mal à démêler ce qui fait problème et que l’unité concernée va mal.
-> Dans tous les autres cas, un travail d’analyse collectif, guidé par un questionnement partagé, permet à la fois de garantir un résultat pertinent et de renforcer la cohésion du collectif.
