Comment mon organigramme peut-il m'aider à développer la transversalité ? (1/2)

Comment mon organigramme peut-il m’aider à développer la transversalité ? (1/2)

Larousse donne la définition suivante du mot TRANSVERSAL: « qui recoupe plusieurs disciplines ou secteurs ». Le principe de la transversalité est donc de faire travailler ensemble des fonctions ou des services distincts.

La transversalité est devenue une pièce maîtresse face à la complexité croissante de l’action publique et pourtant, de nombreux DGS expriment leur difficulté à l’instaurer en tant que culture de collectivité.

Aussi, si malgré tous vos efforts, vous constatez vous aussi que cela résiste, je vous invite à vérifier que votre structuration soutient bien cet enjeu.

Car un organigramme peut faciliter OU à l'inverse ralentir la dynamique de transversalité, car NON, celle-ci n’est pas qu’une histoire de personnes !

Je souhaiterais vous partager pour ma part 2 leviers majeurs qui facilitent la transversalité.

Le 1er relève tout simplement du pragmatisme :

Veiller à la cohérence des Directions et des services, en regroupant au maximum les unités ou les fonctions qui concourent à des finalités communes et qui ont, de ce fait, des synergies à développer ensemble.  

Cela signifie bien entendu d’avoir explicité en amont les finalités des Directions et Services - que vise-t-on ? Quels sont les résultants permanents attendus ? – afin que les finalités puissent ensuite guider vos choix de regroupements.

Car plus les fonctions ayant à collaborer ensemble seront éparpillées dans l'organigramme, plus, mécaniquement, leur coordination sera compliquée et chronophage.

Cela ne veut pas dire que cela soit impossible mais cela demandera plus d’effort et d’énergie du fait de l’éclatement des pilotages. C’est un peu comme si vous aviez mélangé différents puzzles et que vous essayiez de retrouver les bonnes pièces pour assembler chacun d’eux !

J’ai dernièrement travaillé avec une collectivité ayant d’un côté une Direction intervenant auprès de personnes âgées, handicapées, en difficulté ou isolées et de l’autre, une Maison Des Habitants appartenant à une autre Direction et intervenant auprès de jeunes ou de familles.

Les premiers avaient pour mission de contribuer à l’insertion et au maintien de l’autonomie des publics les plus fragiles tandis que les seconds visaient à éviter l’isolement et à favoriser le vivre ensemble.

Des finalités donc proches et complémentaires, et de fait, les projets communs étaient nombreux et fréquents.

Une organisation telle que celle-ci peut très bien fonctionner mais elle est consommatrice d’énergie car en plus de coordonner les équipes, il faut aussi coordonner les responsables :

• dans l’exemple donné, c’est au DGS que reviennent l’impulsion des projets et les arbitrages y afférents.
  Même dans le cas d’une petite collectivité, l’on peut se demander s’il s’agit du bon échelon (voir article n°3 : je suis débordé, l’organigramme y est-il pour quelque chose ?).
• Cette organisation ne donne pas le message aux équipes que leurs activités respectives concourent à un résultat commun. Ils ne tricotent donc pas régulièrement ensemble les réponses aux besoins des usagers.
• Le double pilotage, même avec des acteurs prompts à la coopération, favorise obligatoirement l’émergence de deux visions et de deux dynamiques distinctes, car se coordonner au quotidien serait trop chronophage.
• Cela complique la mutualisation des moyens et des compétences qui est un soutien précieux de la transversalité.

La transversalité commence donc par des regroupements cohérents et lisibles, qui permettent aux équipes d’identifier qu’elles travaillent au service d’objectifs partagés et que leur action est guidée par un sens commun.

Ce principe doit se retrouver à tous les niveaux l’organigramme, d’autant plus que le périmètre des instances de coordination découle en général de la structuration choisie.

Si vous sentez donc que la transversalité patine, je vous invite à regarder comment ont été pensés les regroupements au sein de votre collectivité (équipes, Services et Directions).

2 points à retenir :

->  La transversalité se nourrit de finalités (au quotidien) ou d’objectifs (projets ponctuels) communs et clairement identifiés par les parties prenantes.

->  Ce sont les finalités qui doivent guider les choix de regroupements pour soutenir au quotidien la transversalité.

Et le deuxième levier ?

Il s’agit de déplacer l’attention de la technique vers le bénéficiaire… Je vous en reparle dans mon prochain article !