Comment mon organigramme peut-il m'aider à développer la qualité de vie au travail ?

1/ Le sens donné au travail de chacun

L’accès au sens est évidemment un élément clé du bien-être, tant son absence réduit le sentiment d’utilité et par ricochet, l’envie et la motivation.

A cet effet, ce n’est pas parce que l’on sait clairement ce que l’on a à faire que l’on en comprend automatiquement la finalité (dit autrement, ce à quoi cela sert).

Vous avez peut-être entendu parler des fameux « bullshit jobs »  qui s’avèrent des activités ou des postes inutiles et qui sont bien plus nombreux qu’on pourrait le penser.

Cette notion a été théorisée par l’anthropologue américain David Graeber qui explique que  « les hommes tirent leur bonheur du sentiment d’avoir prise sur le monde. De contribuer à sa bonne marche, d’une façon ou d’une autre. La violence spirituelle qu’engendre l’absence de sens des bullshit jobs, tout comme le sentiment d’inutilité et d’imposture, est destructrice, moralement et physiquement ».

Or, nous le savons tous, certains postes - et même parfois certaines unités - sont uniquement le fruit de l’histoire et ne correspondent donc plus à un véritable besoin.

Relire son organigramme en questionnant le sens des activités prescrites est donc un préalable incontournable pour soutenir l’engagement.

Un moyen simple de faire le tri est de classer les activités (des postes ou même des unités de travail) en 3 colonnes : activité indispensable / activité à questionner en termes d’opportunité / activité à questionner en termes de mise en œuvre.

2/ Le sentiment de considération

Se sentir considéré.e est un second pilier de la qualité de vie de au travail. Rien de pire en effet que d’avoir le sentiment de ne pas exister professionnellement !

La valorisation de l’identité professionnelle est donc un élément clé de la considération et elle est affaire autant de contenu que d’affichage.

Ainsi, un poste aux contours flous ou sous-utilisé va fragiliser le sentiment de considération de l’agent car celui-ci aura du mal à en parler avec fierté.

A cet effet, comme je l’ai déjà développé, la fonction me semblant la plus exposée aux RPS est celle d’Adjoint car elle fait en général partie de celles qui sont le moins définies (Cf article n°5 « Adjoints, atouts et limites »).

De la même manière, ne pas voir son poste apparaître sur l’organigramme (je ne parle pas ici du nom de l’agent mais bien du poste) ou apparaître dans un organigramme sans véritable intitulé (comme par exemple « renforcement temporaire ») prive l’agent d’une véritable identité professionnelle.

Plus l’identité professionnelle des postes sera donc claire et valorisée (fond et forme) et plus chacun se sentira considéré par sa Collectivité.

3/ Le sentiment d’autonomie

Le sentiment d’autonomie nourrit, quant à lui, celui de maîtrise de son activité et donc de responsabilité. Il découle en grande partie de la latitude d’actions laissée à chacun.

C’est pourquoi, le principe de subsidiarité - qui consiste à ne confier à un poste d’encadrant que ce que l’échelon inférieur ne peut effectuer aussi efficacement -, doit guider les choix de structuration si l’on veut développer l’autonomie et la responsabilité.

Cela signifie de clarifier la raison d’être de chacune des strates hiérarchiques car un excès d’encadrement aura tendance à « tasser » les responsabilités et à limiter la latitude d’action des acteurs.

Il est donc toujours intéressant, lorsqu’on veut renforcer le bien-être au travail, de regarder comment est construite sa propre ligne hiérarchique et qui peut décider quoi au sein de son organisation (au niveau des postes et non des personnes).

  4/ L’efficacité au travail

Le sentiment d’être compétent et surtout EFFICACE, en agissant sur la fierté du travail réalisé, impacte également le bien-être au travail.

La compétence appartient à l’agent tandis que l’efficacité relève tout autant de ce dernier que de l’organisation mise en place : structuration / processus / organisation des temps de travail…

Ainsi, il y a de fortes chances si votre structuration est mal équilibrée (charges inégales, par exemple), si elle ne permet pas aux encadrants de réellement accompagner leurs collaborateurs (Cf article n°3 « Je suis débordé.e, et si l’organigramme y était pour quelque chose ? ») ou si elle n’est pas suffisamment tournée vers le bénéficiaire, que l’efficacité soit ralentie.

Repérer avec ses équipes ce qui ralentit l’efficacité et faire les liens avec l’organigramme est donc toujours utile pour faire grandir le sentiment de bien-être au travail.

  5/ La qualité des relations et la cohésion d’équipe

Chacun a pu l’expérimenter, l’ambiance de travail a un impact majeur sur le plaisir à venir travailler.

A cet effet, j’ai réalisé il y a quelques années dans le cadre d’une étude sur l’absentéisme, une enquête auprès des agents d’entretien d’un service Hygiène des locaux répartis en différentes unités de travail. Premier étonnement, ils positionnaient le degré de pénibilité à seulement 1,4 sur une échelle allant de 0 à 5 et surtout, plus l’équipe se décrivait comme soudée, plus la satisfaction à venir travailler était importante, malgré un travail peu valorisant.

Si l’on sait que le mode de management influe significativement sur la vie d’une équipe, on identifie moins que la structuration a elle aussi un impact sur la cohésion qui est essentiellement affaire d’interdépendance.

Ainsi, des frontières mal définies (entre postes ou entre unités), des équipes trop importantes ou des regroupements d’activités inappropriés sont générateurs tantôt de tensions, tantôt de difficultés à bien coopérer.

La transversalité commence donc par des regroupements cohérents et lisibles, qui permettent aux équipes d’identifier qu’elles travaillent au service d’objectifs partagés et que leur action est guidée par un sens commun.

2 choses à retenir :

>> L’organigramme, en agissant sur les facteurs qui favorisent le bien-être au travail, est un élément majeur de l’AQVT.

>> Identité et périmètres d’actions (tant des postes et que des unités) sont deux éléments clés du lien entre structuration et AQVT.