Comment clarifier mes enjeux avant de structurer ?

Comment clarifier mes enjeux avant de structurer ?

 

 

J’insiste souvent sur le fait qu’un organigramme doit avant tout répondre à des enjeux car la structuration est un des leviers qui permettent d’atteindre ses objectifs.

 

Encore faut-il avoir une vision claire et complète des enjeux devant guider nos choix !

 

C’est pourquoi, je vous propose aujourd’hui de voir ensemble comment les préciser, afin d’éviter les angles morts.

 

 

 

Clarifier ses enjeux, en vue de garantir la pertinence de son organigramme, implique de répondre le plus précisément possible à deux types de questionnements :

-> Le QUOI : quel service voulons-nous exactement rendre ? Sur la base de quel diagnostic et pour quels gains ?

-> Le COMMENT : que voulons-nous faire évoluer dans notre manière de fonctionner ? Sur la base de quel diagnostic et pour quels gains ?

 

Dans les deux cas, la clarification de ce qui est EN-JEU - dit autrement, de ce qui est à gagner ou à perdre –va nous éclairer sur l’opportunité de l’objectif défini et sur ce qui doit réellement évoluer.

 

 

1/ Quel service voulons-nous exactement rendre ?

 

Répondre à cette question signifie en premier lieu de clarifier le périmètre des activités à produire. Cette clarification implique tout autant les élus que la Direction générale et les services.

 

Il est en effet très difficile de dimensionner les moyens nécessaires - aux niveaux quantitatif et qualitatif (compétences attendues) – sans feuille de route suffisamment concrète et précise.

 

Cela peut sembler une évidence, mais il n’est pas si simple d’en maîtriser tous les contours !

 

Voici donc quelques questionnements qui peuvent aider à clarifier la vision et à en vérifier l’opportunité :

• Le service que nous rendons actuellement est-il adapté aux besoins de nos bénéficiaires (externes ou internes) ? Comment le savons-nous ? Que devons-nous développer pour mieux répondre aux besoins ? Quels risques prenons-nous si rien ne change ?
   
• Que veut-on offrir de nouveau à la population ? A qui exactement ? Qu’est-ce que cela changera concrètement pour les personnes concernées ?
   
• Quelles sont les limites au-delà desquelles nous ne voulons pas aller et pourquoi ?
   
• Quel est notre environnement ? Quels sont les autres acteurs qui interviennent sur le même champ ? Quelles complémentarités voulons-nous développer ? Quelle est notre plus-value au regard des autres acteurs (publics ou privés) ?

 

Ainsi, la définition de l’offre d’un CCAS, par exemple, va tout autant dépendre des besoins identifiés (via l’ABS, notamment), que de la volonté politique et des acteurs présents sur le territoire.

 

Il peut ainsi apparaître que l’enjeu ne soit pas de créer une offre supplémentaire mais plutôt de faciliter, pour l’usager, l’accès à l’offre existante.

 

Les activités devant être réalisées par un service seront d’autant plus claires en termes de contenu et de périmètre que vous aurez aidé les élus à préciser l’offre.

 

Une fois les activités précisées, ce sont les postes qui apparaissent clairement… puis la structuration !

 

 

2/ Que voulons-nous faire évoluer dans notre manière de fonctionner ?

 

Clarifier ce qui doit évoluer dans le fonctionnement procède toujours d’un diagnostic de l’existant pour identifier nos points d’appui et nos points de fragilité, et ainsi faire des choix. Cette clarification implique la Direction générale et les services.

 

Voici, en matière de structuration, les questions les plus importantes à se poser (… la liste est loin d’être exhaustive) :

• Au-delà de la qualité professionnelle des agents, notre structuration nous permet-elle de répondre à nos ambitions (celles qu’on aura préalablement précisées) ? Si non, pourquoi ?
   
• A-t-on structuré à partir du besoin ou essentiellement à partir des personnes ?
   
• Quel management souhaite-t-on impulser ? Quelle est la plus-value de chacun des postes d’encadrement ? En quoi, chacun nous semble-t-il indispensable ? Que se passerait il si l’un de ces postes n’existait plus ?
   
• La structuration permet-elle aux managers d’être suffisamment disponibles pour leurs collaborateurs ?
   
• A-t-on clarifié le besoin ou non d’Adjoints ?
   
• Notre organigramme favorise-t-il ou au contraire freine-t-il la transversalité ?
   
• Le niveau des postes est-il compatible avec l’ambition affichée pour chacun d’eux ?

 

Vous allez ainsi peut-être identifier que votre structuration est un frein au déploiement des enjeux managériaux que vous vous êtes fixés. Ce sera probablement le cas si vous prônez un management responsabilisant et que votre ligne hiérarchique est artificiellement longue et fournie.

 

Il peut également apparaître que votre structuration ne facilite pas le mode projet ou même simplement, la transversalité.

 

Ou bien vous pouvez identifier que l’usager que vous souhaitez mettre au centre des préoccupations fait les frais d’une organisation trop morcelée.

 

Bien entendu, le QUOI et le COMMENT se répondent en continu. Il est donc indispensable de ne négliger aucun des deux questionnements.

 

Et quid des enjeux financiers, me direz-vous ?

Je répondrai que l’organigramme ne répond pas à des enjeux financiers mais plutôt à des contraintes financières (dont il faut évidemment tenir compte).

 

 

2 choses à retenir :

 

→ l’organigramme est un précieux levier dans l’atteinte des objectifs

→ clarifier les enjeux auxquels il doit répondre consiste à définir précisément l’offre de service mais aussi vos principes de fonctionnement (management, modes de collaboration, modes de décision, relation au bénéficiaire …)