3 antidotes structurels à la bureaucratie

3 antidotes structurels à la bureaucratie

 

 

 

La bureaucratie, si bien décrite par le sociologue Max WEBER, se reconnaît principalement :

• à la centralisation du pouvoir, qui se décline en une ligne hiérarchique généralement fournie,
• à de nombreuses règles tatillonnes dont on n’interroge plus le sens,
• et à la division des responsabilités (caractéristique, notamment, des fonctionnements en silos).

 

Issue d’une vision mécaniste du travail, la bureaucratie considère l’Homme comme un outil de production devant être contrôlé. La faible sollicitation de l’initiative individuelle et l’hyper contrôle étant générateurs de passivité, l’implication et l’efficience y sont ainsi généralement faibles.

 

Les collectivités, au cours de ces 20 dernières années, se sont progressivement éloignées de ce modèle (qui n’était pas d’ailleurs, contrairement à ce que l’on croit, l’apanage de l’Administration).

 

Comprendre néanmoins d’où nous venons nous aide à débusquer les relents d’une culture qui a été longtemps prédominante.

 

C’est pourquoi, je vous propose aujourd’hui de voir en 3 points comment votre structuration peut vous aider à définitivement tourner le dos à la bureaucratie.

 

 

 

1/ Structurer à partir du besoin… exclusivement du besoin

 

La bureaucratie se nourrissant de règles et de standards immuables, la notion de besoin est de fait reléguée à l’arrière-plan. L’attention des professionnels est ainsi focalisée sur le respect des règles plutôt que sur le besoin des usagers ou des bénéficiaires qui est rarement réfléchi et travaillé avec les équipes.

 

Le règlement, qui devrait normalement soutenir le fonctionnement, devient ainsi une fin en soi, qui obère le sens de l’action.

 

Le premier pas pour s’éloigner d’une organisation bureaucratique est donc de structurer à partir du besoin, après l’avoir clarifié avec les élus d’une part et les équipes, d’autre part.

 

Qu’est-ce que cela signifie ?

 

Tout d’abord de clarifier spécifiquement la raison d’être des Directions et Services - Que vise-t-on ? Au service de qui, précisément ? Quels sont les résultants permanents attendus ? – afin de préciser le sens de l’action souhaité.

 

La raison d’être d’un service Carrières/payes, par exemple, n’est pas d’appliquer stricto sensu le statut mais bien de contribuer à l’équité entre les agents. Dans le premier cas, la règle est une fin en soi, dans le second, elle sert une finalité plus essentielle qui donne tout son sens à l’action.

 

Et cela se décline également au niveau de la définition des postes.

 

Donc, plus vous définirez votre structuration et le périmètre de vos postes à partir du besoin - c’est-à-dire la raison d’être et l’ambition de l’unité -, plus vous serez susceptible de proposer une organisation agile et donc aux antipodes de la bureaucratie.

 

 

2/ Structurer dans le respect du principe de subsidiarité 

 

Le modèle bureaucratique ne vise pas la responsabilisation des professionnels, pas plus qu’il n’encourage la prise d’initiative. Basé sur la défiance, il s’appuie sur une centralisation du pouvoir qui est à l’opposé du principe de subsidiarité selon lequel un encadrant s’interdit de faire ce qui peut l’être par un niveau hiérarchique inférieur.

 

Il est donc toujours intéressant de regarder comment est construite sa propre ligne hiérarchique et qui peut décider quoi au sein de son organisation.

 

Et pour cela, il est indispensable de distinguer structure et personnes car le fait que les agents en poste manquent d’autonomie ne doit pas justifier de maintenir des postes sous-dimensionnés et/ou du sur-encadrement.

 

Vous risquez, sinon, de renforcer le problème (cf l’article Pourquoi a-t-on autant de mal à réduire le nombre d’échelons hiérarchiques et comment y remédier ?) et de valider ainsi la centralisation des pouvoirs.

 

 

3/ Décloisonner

 

La division des responsabilités est le 3^ème ciment de la bureaucratie. Point de transversalité en bureaucratie, les agents n’étant en effet nullement encouragés à travailler ensemble et à développer des coopérations.

 

Or, nous savons tous que la transversalité est devenue un atout majeur de l’efficience de nos Organisations. 

 

Je rappelle à ce propos deux points de vigilance si vous souhaitez vraiment développer la transversalité (cf articles 7 et 8 : comment développer la transversalité ?) :

• veiller à la cohérence des Directions et des services, en regroupant au maximum les unités ou les fonctions qui concourent à des finalités communes et qui ont, de ce fait, des synergies à développer ensemble

 

• déplacer l’attention de la technique vers le bénéficiaire, en passant d’une structuration centrée sur les métiers à une structuration centrée sur les bénéficiaires.

 

Vous aurez beau en effet alléger les règles et encourager la subsidiarité, une structuration en silos tirera toujours votre Organisation vers un modèle passéiste.

 

 

2 choses à retenir  : 

 

-> Sens de l’action (ou besoin du bénéficiaire), subsidiarité et renforcement de la transversalité sont les meilleurs antidotes à la bureaucratie, lorsqu’on définit un organigramme.

 

-> La structuration est un des leviers propices au changement de culture. A travers les messages qu’il renvoie, l’organigramme est à la fois un révélateur et un vecteur de la transformation d’un modèle d’organisation.